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    奖励式权力:一手要松,一手要紧 责编:        来源:    2016/12/09 11:40   奖励式通过给予下属恩惠、认可或者来实现预期的效果。相对于强制式权力的负面影响,奖励式权力能够产生更多的积极因素。但并不是哪位都会拥有强大的奖励权力,因为奖励往往与“”有关系。这些资源主要包括两个方面:首先,是来自层面的资源,比如提拔、加薪等,包括增加、批准休假等。这些资源具有“不可再生性”,而且往往集中在“主要领导”手里。其次,是来自个人层面的资源。比如辅导、表扬,包括向上推荐、提供机会等,这些资源具有“可再生性”,与个人的有关,与一个人的并没有直接的关联。

      表面上看,组织层面的资源具有很强的吸引力,但它一旦具体到个人身上,其作用并不如想像的那样大。这是因为,有些组织性奖励资源本身就具有保健性,在许多人看来这些奖励是自己享受和得到的,比如、休假等;有些具有小众性,在许多人看来这些奖励与自己是无关的,比如提拔、等。

      可见,奖励式权力重要的是个人层面的资源,而不是组织层面的资源。个人资源是无限的,组织资源是有限的。如果一个领导只是注重手中的组织资源,紧紧抓住组织资源不放松,那么他所拥有的奖励权力就会随着权力的使用而逐步萎缩。

    1.放手组织奖励   热衷于抓组织资源,就像是家长给孩子分“糖果”一样,不是依据,而是依据“会哭的孩子有奶吃”这样一个游戏规则。让变得更加随性和没有章法,队伍也变得更加没有热情和缺乏激情,大家都在看“钱”行事,以“钱”论事,给多少钱少事。

      有这样一个喜欢向许诺:“干好了这个活,嘉奖!”每当说出这句话的时候,老板都会有“一切”的,下面的员工也很欢喜。但这个企业管的调度却常常抱怨下面“不干活


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